做强工程公司始成真

    □ 本报记者 吴炳森

    2006年，二十四局集团安徽公司承揽任务和施工产值，比上年增幅70%；2007年，承揽任务和完成施工产值再创新纪录，又比2006年增幅100%。2006、2007年两年，公司不仅填补了历史遗留的数千万元巨额亏损，安置下岗职工304人，职工年人均收入比上年增长16%，还在合肥市新建了一座占地25.2亩、建筑面积为 23887 平方米的办公大楼。

    春暖花开的3月下旬，二十四局集团在合肥召开工作会议暨党委扩大会议，组织观摩安徽公司在合肥的10个工程项目的建设工地。参加会议的100多名干部，通过现场观摩和影视资料的经验介绍，一起分享安徽公司的丰收喜悦，探寻它的发展思路，倾听它走向崛起的铿锵足音。

    安徽公司的实践证明：精神状态决定工作作为，成事在人，关键要解放思想，转变观念。

    思路决定出路，成败在于执行

    两年前，是安徽公司最穷、最困难的时期。集团公司董事长、党委书记王北京直言：“亏损的几千万元，没有救世主，全靠你们自己解决！产值至少5亿元以上，才能逐年填上亏损漏洞。从现在起，给你们两年时间！”

    “两年时间！”话中有话，字字千钧。

    面对集团公司的要求，安徽公司董事长、党委书记王帮群说：“从上世纪80年代开始喊转变观念，为什么喊了30年还在喊？碰到困难，怨老天不帮忙，怨领导不扶持，怨群众不听话，怨下属没本事，就是不怨自己，不反思，不学习，不敢试，不敢闯。解放思想，转变观念，领导班子要做出表率，一级做给一级看，上级做给下级看。”

    观念一变，天宽地阔。

    总经理周光民说：“我们已经被逼上了‘不归路’，企业只有做强做大，才能生存发展，否则，就对不起1000多名职工，对不起组织的信任，对不起自己的良心！”

    拿到订单才是硬道理，管理创效才是真本事。

    但怎样拿到更多订单和创效呢？在管理？在人才？在产品？但最重要的是人的思路。改变思路，就是改变出路。换一种想法，就会换一种心情。多一个思路，就会多一个出路。几经研讨、几番修订，安徽公司确定了自己的发展思路：一是干揽并重、以干促揽，开拓重点区域市场。二是信誉为基、效益为本，强化工程项目管理。三是既讲奉献、也讲回报，构建和谐薪酬制度。四是创新机制、强化执行，深化企业改革管理。五是培育文化、用活人才，推进企业和谐发展。

    在新思路的引领下，公司上下树立起“五大观念”：只有亏损的管理，没有亏损的项目；双预控势在必行；变更索赔决定效益；激励是最好的约束；成本控制一定要落到实处。

    思路决定出路，布局决定结局。执行力决定成败。

    在经营开发上，他们确立了“立足铁路，面向公路，紧盯两淮煤电”的经营战略，建立起了以“蚌埠、合肥、淮南”三市为主导，周边城市为依托的省内工程信息网，并对重点地区、重点部门、重点项目实行完备、紧密的信息跟踪，做到每个项目均有领导认领，均有责任人跟踪；均有一标一奖的激励措施。2006年初，公司跟踪的项目仅4亿多元，企业千方百计地将经营触角延伸到尽可能广的领域，“在有鱼的地方布网”，年底发展到40多亿元。

    在施工生产上，每月召开生产指挥系统工作例会，针对业主要求，公司对各项目的施工进度、节点目标、安全质量、人力资源配置、机具设备使用、资金需求等进行梳理，明确各项工作的目标、时限、质量标准、奖罚措施等，并形成会议纪要在OA网上公布，从而使项目管理真正做到了有序、可控。

    安徽公司各项工作都有岗位责任制、服务承诺制、限时办结制、过错追究制。机关各部门的工作都是网上交班，一次告知，限时办结，受全员监督。一位机关干部说：“过去是四平八稳，现在是风风火火，雷厉风行，我已经有一年多没有休息过一个完整的双休日了。”

    周光民说：“效能建设，增强了干部责任感、使命感、紧迫感和危机意识，办事效率迅速提高。过去几个星期办不成的事，现在当天收文，当天办，提前结，谁都不敢在自己手上耽误了。”

    效能建设给安徽公司带来的影响是巨大的。在建的10多个工程项目，时间往前赶，工期往前排，员工一天一天地满负荷工作，工期一段一段地再压缩，环节一个一个细抠，硬是将工程全部提前竣工，受到建设单位的高度评价。

    改革为了职工，为了解放生产力

    改革，究竟要改什么？就是彻底改变长期以来企业吃国家大锅饭、职工吃企业大锅饭的状况，彻底改变企业职工与企业老总同床异梦的状况。

    公司对各工程项目部、分公司实行一级管理，二级核算。各工程项目部与分公司之间，均是经济合同关系；对项目部实行责任成本考核，对分公司实行利润目标考核；分公司与项目部只存在经济行为，不再是原来单纯的行政管理，从而将企业管理中最重要、最核心的 “责、权、利 ”真正地落到了实处。

    公司以《项目管理目标责任书》为纽带，以《变更索赔责任书》为导向，确定每个项目成本管理责任的刚性要求；对项目领导班子实行风险抵押金制度，实现责任成本的返还风险金，同时按风险金的3倍奖励；实现红利，按红利的30%奖励给项目部，完不成责任指标，扣罚风险金，直至罚完。

    机关人员竞聘上岗，由原来的80多人减到50多人，以提高机关执行力为突破口，推行工作日制，明确工作完成时限，并以此为考核依据，加大绩效工资比重，着力为现场提供一流服务，育一流作风，强一流效能，创一流业绩。

    组建职工架子队。推行模拟股份合作制，独立核算，自负盈亏，使一批有技术、有能力的职工当上了作业队长，数以百计的息工职工重新走上工作岗位。

    对非关键岗位和勤杂人员，实行协议用工和协议工资。除机关以外，架子队职工及勤杂人员，全部由“企业人”变成“市场人”。

    改革是为了职工，改革要依靠职工。这样的改革，改出来的机制具有顽强的生命力，遇到机遇，就会勃发出旺盛的生机，物尽其用，人尽其才，就能解放生产力，发展生产力。

    2006年，公司多元经济整体亏损；跨入2007年，全部扭亏增盈。物流分公司一线职工，年收入5万元以上，分公司经理年收入20多万元。2008年年初，安徽公司对完成责任成本、变更索赔的项目部和个人进行兑现：拿到10多万元、20多万元的项目经理不乏其人。

    从项目经理或分公司经理的年收入水平，大抵可以计算出他们上缴的利润，那是一个巨大的落差；那么拿他们当年的收入同往年的收入进行比较，也是一个巨大的落差。两个落差说明什么？人们奋斗的动力，都来自于对改变目前的物质文化生活状态，品味精彩人生的不懈追求。安徽公司的职工千方百计、千辛万苦地为企业创牌子、拿“票子”，即为自己挣“票子”。公司现有12支职工架子队，实行的是模拟股份合作制，年底分红，资本股占红利30%；技术股占红利70%，出钱的和出力的，都可以分红。架子队还有积累，用积累留住人才，专用于息工期间给职工发放生活费。

    这是何等巨大的变化！从中看出，安徽公司的改革创新，是以四两拨千斤的支点动力，充分调动起了广大职工的积极性、主动性和创造性。

    开拓市场，提升文化竞争力

    2007年春节联欢会上，一位退休老人深情地说：“我代表1000多名职工家属们，感谢公司领导，感谢公司给我们带来了快乐！”2008年春节前，几十名家属带着鞭炮礼花集体到机关，要放炮庆贺、要贴《感谢信》。王帮群不同意，费了好大劲才把她们劝走。这就是职工父老儿女期盼公司做强做优的情景，也是安徽公司特有的一种文化特质：职工心系企业，与企业荣辱与共，现场竞争，勇争第一。

    安徽公司在企业文化建设上，倾注了大量心血，向文化要形象、要市场、要效益、要生产力。公司每年投入几十万元进行企业文化建设。每个项目部的建设水平，都被建设单位称颂为“铁军的大企业风范”，充分展示了二十四局集团和安徽公司的精神风貌。

    公司领导十分重视职工自我价值的实现和全面发展。在OA系统中，开辟了电子论坛，截至目前，已发表1867篇文章和作品，形成了人人心系公司发展、人人畅所欲言的良好氛围。

    公司自办的《公司简报》，总数已达166期。一期期《公司简报》，见证了安徽公司由低谷走向兴旺的发展过程。《公司简报》已成为职工相互学习、促进交流的园地，倾诉感受、谏言献策的平台，传递信息、指导工作的载体，宣传群众、鼓舞群众的阵地。

    对外宣传工作硕果累累，两年来被新闻媒体采用稿件465篇，出现了前所未有的活跃局面。强势宣传，使安徽公司至少在合肥已经成为家喻户晓、响当当的铁军品牌。

    没有物质投入的文化是空洞的文化。安徽公司领导始终怀着感恩的心情对待职工。两年来，公司分别开展了“迎新春、送温暖、促和谐”和“金秋助学”捐款活动，总捐款达311284元。为特困职工、困难职工子女上大学、特殊重病职工等604人次发放帮困款，总计304870元。为解决公司“迁都”合肥后职工的后顾之忧，公司与合肥一家房地产公司进行团购商谈，最终以每平方米2548元的均价团购了房屋近200套。目前此小区价格已达到每平方米3400元。公司为每位团购房的职工一次性补助1.6至2万元，对新来大学毕业生购房补助8万元，补助总金额达627.4万元。

    今天的市场，是一个充满希望，又充满危机的市场。

    安徽公司虽然取得了暂时的辉煌，不等于拥有明天的辉煌。所以在走向明天的路上，他们仍然充满着忧患。

    王帮群说，过去的落后不是记忆的负担，它蕴含着可以照亮未来行程的智慧之光。

    周光民说，如果把我们公司看成是当代徽商，我们一定会承续“儒道经营”的理念，用“以诚待人”、“以信接物”、“以义为利”的经营道德，去获取明天的市场。