京沪纪事（之三十七）

    本报记者  朱海燕

    黄太建，在中国铁建也是大大有名的人物，南昆一仗，使他成为“全国百佳突击队”的队长。在人民大会堂颁奖时，是由时任中共中央总书记的江泽民同志为那个活动颁奖，遗憾的是，黄太建当时正在全路巡回演讲，由别人代他上台领奖，失去了和江泽民握手、留影的机会。

    黄太建是从工地“真枪真刀”干出来的人物，他当队长，当项目经理，当一个公司的副总经理，干过的项目数不胜数，使他最感到骄傲和自豪的是，干这么多项目，没有一个亏损的。他很会从沙中淘金，从骨头里榨油。

    黄太建也是一个会侃故事的人物。他说，干工程就怕兔子进宅，山西人有句俗话：“野兔子进宅，不死也招灾。”上世纪90年代，黄太建修侯月线时，住在一个叫王家庄的村子里，打王家庄隧道。一天，一只野兔子突然跑到隧道里，在里面跑一圈又跑了出来，老乡说：“此事不好。”

    当天真的出事了，项目部养的一条狗，挣断绳子在山上疯跑，然后跳崖死了；当天上午，黄太建和别人喝酒，喝着喝着牙腔骨掉了；下午黄太建带人走进隧道，他发现上道坑的灯亮着，下道坑的灯也亮着，就是他的那一块灯不亮了。他骂了一句：“阎王爷想给老子设圈套是不是？”他命令他那个队的80多人全部撤出。

    许多人不理解，平时黄太建就像“敢死队”一样，带着大家朝里冲，今天怎么成了“胆小鬼”了？

    就在人们撤出的那一瞬间，隧道塌方了。黄太建清点了一下人，一个不少。他又开始骂了：“妈的，老子没有这一点预感，还敢来打你这个隧道吗？”

    然后，他向我讲南昆的故事，讲他这些年所经历的奇奇怪怪的故事，最后，他才将话题转到京沪高铁上。黄太建说，我感到高兴的是，1300多公里的京沪高铁有咱的份。人不能光去高兴，要抓住参加京沪高铁建设的有利时机，提高管理水平，培养有用人才。他认为京沪高铁的技术规范，从来没有接触过，如果不提高职工素质，罚款都能把你罚个精光；另外，企业是以盈利为目的的经济组织，活这么难干，项目还能不能挣到钱，关键在于管理，尤其是以成本为中心的管理最为重要。

    黄太建说，项目管理，就是以成本管理为核心的管理，管好了，就能管出一座金山；管不好，就会管出一个无底洞。他说，九工区所有职工，就是以最大限度抢进度，又以最大限度控成本，大家横下一条心，个个瞪起眼睛，把项目的事当成自己家的事来做。

    首先他们从合同单价上控制成本。劳务工序承包的合同单价，由工区计划部根据局项目部的指导价，结合本工区的具体情况，进行实际考查核实，确定出每个分项劳务作业的实际劳务承包单价，经过工程部、安质部、物资设备部、财务会计部逐项单价讨论通过，交项目领导审核，召开项目部门主管会议，表决通过后，单价才能作为对外部劳务合同签订的单价。

    合同外，现场临时发生的一些劳务费用由队部提出，现场技术人员和队长、统计人员和计划部派出的专门人员到现场核实确定，当场办理，现场签认，做到日清日结，一事一议一定。

    其次，是在施工过程中控制成本。在施工中，采取施工过程控制，桩基浇筑混凝土时，首先由现场技术员掌握好该桩的混凝土设计量，加上扩孔系数8%和1米长桩头的混凝土量，通知拌和站该桩需用的混凝土实际用量，当桩基的混凝土浇筑到预定的用量时，现场施工人员检查桩顶混凝土标高位置是否达到预计的标高位置。通过这种方式，对桩头混凝土进行严格控制。

    黄太建问我，京沪高铁沿线走来，是否看到许多截断的混凝土桩头？

    我答，到处皆是。

    黄太建说，那些扔掉的东西都是钱啊，当你浇筑它时，是用金钱和汗水；当你扔掉它时，它的价值还不如黄土。黄土可以种庄稼，而那些用金钱铸就的东西，不仅无处可用，而且对环境还是一种污染，必须挖坑深埋。如果能够有效地控制长度，你说能节约多少钱啊。

    为了让桩头不超长，即符合质量要求的标准，八工区成立了桩基现场桩头控制小组，传永怀为组长，张龙为成员，专门负责浇筑混凝土桩基桩头的控制。

    他们通过反复摸索，得出了一整套控制桩头的经验。黄太建说，八工区的桩头都控制在0.8米至1.3米之间，钻孔桩扩孔系数平均在6%左右，与局项目部指导价中规定的扩孔系数8%相比，可节约混凝土1335立方米，节约成本53.4万元。

    在过去的施工中，职工们对工地浪费点儿混凝土不在乎，通过抓成本控制，大家都有了“混凝土就是黄金”的意识，谁浪费了，谁就有过，谁浪费了，谁就要负责。

    在2008年7月14日浇筑一个桩基时，由于混凝土放得太快，有一些洒在了地上。此事被黄太建发现了，对队长和技术员每人罚款200元。

    还有一次在浇筑73号承台混凝土时，混凝土浇筑到设计标高后，搅拌运输车里还剩有一方多混凝土，司机就将混凝土拉到河边倒掉了。这件事被发现后，当场对司机罚款500元。

    黄太建这样解释：细节决定成败。成本控制就要在细节上控制，如果每个人浪费了1方混凝土，整个工区浪费多少呢？如果每人浪费5斤钢筋，全工区又浪费多少呢？浪费掉的钱，可供养许多大学生。干工程的，想在其他方面挣钱是很难的，只有在成本的控制上下工夫，才有钱赚。

    天津一带，水位高、土质差、易塌方，地下1.2米至1.5米就有水，承台施工时，按京津城际铁路的施工方法，九工区租设备，采用钢板桩围堰施工法。一个承台要打8米至10米的钢板桩190根至210根，打桩费用约22800元；钢板桩租金每根6元1天，需要190根，7天完成，又需要7980元；钢板桩进出场的倒运费15元1根，190根又需要2850元；制作安装内支撑，每个承台需要2800元；承台降水费，每个承台约3600元，开挖一个承台需发生40030元的费用。

    在应该发生的费用中，还能榨出“油水”来吗？

    九工区经过实地考察试验，决定买工字钢来打钢板桩，结果每个承台实际发生费用20100元，每个承台节约成本19930元，承台这一块施工，总计可节约成本334.82万元。

    第三，从管理过程中控制成本。九工区从组建以来，注重管理过程中的成本控制，该花的钱一定要花，不该花的钱一定要省，无论是招待费还是出差费都控制得很严。职工到廊坊局项目部办事，一个人去就不派车，坐公共汽车去，三人四人去就安排一台车。一般情况下，各部室都把去局项目部办事的人集中起来，一块走，既能办事，又能节约成本。

    控制成本，要从小事做起，小事养成了习惯，大事自然更注意节约。工区要求纸墨笔本，都要节约使用，养成不浪费任何东西的习惯，复印纸要求双面使用。有一次一位部长不注意，将2页单面打印的资料给黄太建看，黄太建说，不该单面打印的资料你打成了单面，每页纸罚款100元，2页纸罚款200元。

    第四，是从材料采购、管理、使用过程中控制成本。九工区对材料的管理、购进和使用控制很严，购进材料和租赁设备，都必须要经过三个部门及以上的人员参与询价调查，货比三家，质优价廉。购买的材料在同期内要高于市场价格，就要追究采购人员的经济责任，也要追查询价调查人的经济责任；物资设备管理不当，造成损失的，要追究管理人员的经济责任。

    黄太建向记者讲述这样一件事情，在拌和站施工时，物资部部长和副部长将购回的水泥堆放在场地低处，他们想这满天星月，夜间怎么也不会下雨，可当天夜间，却实实在在地下了一场雨，底下的两层水泥被水淹报废了。第二天查明原因后，两位部长赔偿了1500元。

    九工区从建拌和站、队部、钢筋场，使用各种材料，要求都要做到计划有数，不得浪费。修围墙、铺地面时，当时的新砖是0.32元一块，旧砖是0.2元一块。黄太建认为修建的房屋只使用3年，用新砖太可惜了，于是，他们全部买旧砖建房、修墙、铺地。虽然，每块砖只节约0.12元，但130万块砖，就节约了15.6万元。

    在修建桥梁一队队部时，装载机陷在了地里，用砖头块垫装载机轮胎，才将装载机弄出来。一队职工没想到再把砖头挖出来，就用土把砖埋了，这事被黄太建发现了，当场对一队队长罚款200元。此事对大家教育很大，在以后的施工中，使用什么材料都很注意，能用的绝对不丢，使用过的，争取再用。

    黄太建对记者说，2009年，九工区在2008年成本控制的基础上，还要加大力度，形成九工区成本管理模式，将成本控制落实到每一件事上，具体到每一个人，成本控制要在每个人的意识里扎根。

    黄太建认为，控制成本要从合同单价上控制，通过对现场实际施工记录，考核每项单价合理性。单价低了，作业人员不会干，进度上不去；单价高了，企业会吃亏。抓住了合同单价控制，就抓住了成本控制的“大头”。

    同时，要从细化施工过程控制成本，从每道工序、每个环节入手，减少不必要的施工环节。还要疏通管理渠道，优化管理成本，任何一件事都有人去管，并且要管好。黄太建说，细心理财，精心管理，是控制成本、增强效益的助推器。

    在采访过程中，办公室主任进来了，征求黄太建的意见：“记者所要的材料是单面复印，还是双面复印？”

    黄太建微笑，对主任说：“此事你看着办吧！”