抓住“海螺”求共赢

    □ 蔡庆荣  李春成  张 翎

    安徽海螺水泥集团，拥有资产近192亿元，先后在上海、浙江、江苏、广东、广西、湖南、江西等省市，建立了10多个大型水泥生产基地，销量10年位居全国第一。然而，正是这家以精细管理著称、蓬勃发展中的国内知名企业，却与十九局集团一公司第七项目管理部牵手合作至今长达8年。8年中，该项目管理部依托海螺市场滚动发展，达到了“近朱者赤”的管理效应。

    发展是一种机遇。2000年初，大本营坐落在南京的第七项目管理部，应邀参与了海螺集团南京浦口水泥厂的技改工程投标并中标。虽然投资不足一千万元，但一公司领导极为重视，认为能打入这家如日中天的“巨人企业”，干好第一标工程，对日后的滚动发展，必将会起到敲门砖和“活广告”的作用。原本8个月的合同工期，项目部仅用半年时间就将工程保质保量交付业主使用。初次握手的信誉度，他们给海螺集团留下了深刻印象。

    2001年至今，海螺集团的发展步伐逐年加大，第七项目管理部抓住海螺集团扩建中的发展机遇，几乎参与了每一个海螺新水泥生产基地的建设，工程从土建项目到安装项目，从技改项目到职工公寓，从投标到议标，“工程订单”每年少则几千万，多则数亿元。8年牵手合作，海螺人与十九局人结下了深厚友谊。

    “走出模仿，迈向创新”，这是项管部对班子成员和全体职工进入海螺市场、立足海螺市场提出的总体思路。在探究海螺精细管理经验的基础上，项管部通过对海螺市场、海螺运行机制一年多的摸索与适应，2002年初，他们制定了一份长达两万字的《责任成本管理细则》。《细则》明确了责任成本管理、工程技术管理、计划管理、物资管理等“七大管理责任中心”的工作流程、岗位职责和考核标准。另外，物资也是项“要害”工作。物资进场必须经两人以上验收，填写三联入库单，加盖物资科业务章才有效，送货无价格不予点收。在现场管理和控制上，项目管理部更是细到极致。对钢筋加工班组设成品、半成品、废品、原始材料台账，一个项目下来，就是用料、库存、废品有多少，项目管理部都做到心中有数。混凝土开盘，除了要有监理签字的开工报告以外，该部还规定必须有相关部门联合出具的混凝土浇注令才能浇注。现场砂石、水泥保管员根据混凝土浇注令回收汇总，作为单项台账和出库的凭证及节余奖罚依据，环环紧扣的精细管理，使物资掌控形成了一条严密、疏而不漏的管理链条。

    制度有序，才能工作有效。第七项目管理部每周召开一次变更索赔分析会，他们对每个子项目、每个工序环节下达索赔指导书；每月召开一次成本分析会；每季度召开一次管理干部绩效考评会。在施工安排上，总体施工计划开工前一周上报，月施工计划每月30日上报，周施工计划每周日上报，日施工计划当晚8点必须上报。对上对下验工计价，若发生一次延误，一次处罚一千元；各项目部上报的资料不全或数据不实，缺一项罚款一千，虚报计价罚款两千，业务人员撤职永不录用。处罚中连带责任也十分明确，项目分管人员、科室负责人、业务人员分别为20%、30%、50%的比例处罚，充分把责任落实到每一处。

    有位更要有为。在第七项目管理部，一直倡导并实行“无过错”淘汰机制，无论是项目经理还是管理层干部，都设立了岗位“试用期”，凡试用期考核过不了关者，就会被淘汰出局。同样，一年中业绩平平的“无作为者”也会被请出局。分项目经理是项目管理的核心，项目管理部对他们的管理更是严加一等，坚持实行定期述职、优胜劣汰的竞争机制，8年来先后有6名项目经理因工作失职或压力大被撤职或主动辞职。负责子项目的技术人员，图纸到达3日内必须提取工程量，上报到计划等部门，每半年及项目结束时，必须写出有经验、有教训的技术总结报告。项目管理部管理人员到子项目检查工作，还要填写“下点工作单”：带什么问题下去，在点上解决了什么问题，什么问题因为什么原因没有解决，有什么建议。通过工作单，不仅可以给领导反馈意见，而且使管理人员增强了责任心，达到了“井喷”的责任效应。

    “无功就是过，慢进就是退。”第七项目管理部在海螺市场践行的务实、严管作风，取得了良好的管理效应。他们从海螺集团，靠精细管理“抠”出了一分分效益，除了满足200多名职工8年无下岗、高薪酬以外，还为公司上交尽了最大努力，并在与海螺的合作中，汲取了比经济效益更为宝贵的精神财富。

    见证海螺发展，并伴随海螺共赢共进的十九局集团一公司第七项目管理部，8年拼搏海螺市场，实现了“依托海螺滚动发展”的目标，用一个又一个水泥生产线提前“点火”的业绩，完成了与“巨人”对话的梦想，以追求卓越的品质与“巨人”并肩前行。