人才流动成本有多大

    □ 龙 艳

    春节已过，又到了各大企业管理者忧心忡忡的时刻，因为此时正是职工离职流动的高峰期。特别是关键岗位或核心职工的流失，对企业的打击甚至会起到釜底抽薪的作用，如微软的副总裁李开复流失到Google公司担任全球副总裁及中国区总裁，这对微软来说损失是巨大的。下面，让我们来算一笔成本账，看看人才流动将给企业带来怎样的成本损失。

    人才流动的成本分析

    人才流动成本，包括可见（可计算）成本和不可见成本（无形成本）。可见成本，是指人才流动成本=离职成本+岗位空缺成本+人才重置成本+损失的工作效率。

    离职成本=离职前成本+分离成本，离职前成本也含有部分损失掉的工作效率，因为职工去意已定所带来的心理松懈，必然导致工作效率降低；分离成本=支付离职职工的工资+住房公积金+企业年金+企业欠离职职工的其他费用+有可能出现的诉讼费。

    人才重置成本＝招聘成本+雇用成本+人才成长期成本，招聘成本包括招聘广告的策划、纸张、油墨和电脑损耗费；雇用成本，在施工单位流动的项目点上，它包括给新招聘职工的安家费及办公和住宿设备的重新安置费。

    人才成长期成本：企业每一位职工都是从招聘的新手成长为某一岗位的熟练工，这期间为职工的成长期。他们经过企业现场培训和送外培训相结合的方式，逐步发展成熟起来。在人才成长期内，企业还必须承担职工在成长期内因过失所带来的额外成本。成长期越短，企业需要投入的成本也越小，反之则越多。有些职工还处于成长期内就直接“跳槽”走人了，这对企业来说，属于净支出，没有享受到任何回报。

    因而，人才成长期成本＝人工成本+培训成本+过失成本+时间成本，其中人工成本包括他本人在岗时的工资、奖金、福利以及企业为其交纳的社会保险（住房公积金+失业保险金+医疗保险金+养老保险金）等。

    岗位空缺成本，由于职工空缺导致原本应该由他本人干的工作因此停滞不前，从而致使企业蒙受损失。如某项目工点在工程进展中，其项目总工突然离职，企业一时没有找到适合的人才及时补上去，由此造成施工方案不能更加优化，与业主、监理、设计院关系的重新疏通需要增加成本等一系列损失，直接制约项目经济效益。

    不可见成本：一个企业人才的正常流动，是加速企业体内血液循环的必备途径，但如果只存在逆向流动（也就是人才只出不进），则证明企业发展前景令人堪忧。

    职工离职，对企业产生不可见的成本主要来自两方面：一是企业职工“跳槽”，尤其是“跳槽”成功人士对留守者带来巨大的心理冲击，致使企业现有留守职工蠢蠢欲动，工作效率大打折扣，企业形象受损。二是核心职工的离职不仅带走了企业的核心技术，而且也带走了人脉资源，带走了企业的商业机密。一旦他们把这些带到企业竞争对手那里，对企业就会形成巨大的竞争压力，削弱企业的竞争优势，降低企业的市场份额。

    应对人才流动的策略

    人才异常流动，尤其是核心职工的流失，往往令企业管理者头疼。因此，企业一系列的应对策略也应运而生。

    首先是企业将来在招聘职工时，不仅仅要考虑其是否胜任岗位的需求，同时还要考虑企业是否能为其提供发展空间，能否满足其自身能力提高时所提出的要求？其次是企业在人才流动频率最高的三大危机期内要制定出相应的策略。

    流动频率最高的三大危机期分别是试用期、升迁期、职业或岗位疲倦期。

    试用期危机：一般新人的试用期为3个月左右，国有施工企业新分来的学员是一年后定职定级。很多学员分到施工一线实践才发现这里的工作生活环境极其恶劣，薪水也不高，没等试用期满，就“跑”了。

    策略：针对这种情况，十八局集团五公司的做法是：把当年接收来的学员直接分配到大工程上去锻炼。这些大工程，虽然工作压力大、劳动强度高，但是大多在都市，收入高，生活环境较好。此招在遏制学员流失上收到了较好效果。

    升迁期危机：这一类危机针对的是企业成熟型人才，当他们能够独当一面、企业却无法给予适当位置时，这类人才的工作热情就会因无法升迁而逐渐降低，最终寻找新的机会。

    策略：给他们创造独立发挥的空间。施工单位可以把一些短、平、快的市政小项目交他们独立去干。

    岗位疲倦期危机：在职5年或更长时间，往往会产生工作厌倦感。当预知自己的升迁越来越慢，且机会越来越少时，这些资深职工或已担任主管的人才开始想寻求更多发展机会。

    策略：在某种岗位上从职的资深职工可以适当转换岗位，以岗位叠加或岗位互换的形式来增加工作热情，担任部门的主管也可以效仿这种做法。