一百五十六名职工破译管理“密码”

    □ 通讯员刘 琛  朱思军

    2007年与2004年相比，产值和利润翻了近6番，此数据记录了一个只有156名职工的小企业三年多来发生的巨变。

    “机器泡在水里转，工人靠着墙角看。”这是2004年划归二十二局集团以前，哈建机械化公司流传的一句顺口溜。当时，机械化公司车间以内部汽车维修和保养为主，因缺少活源，百余台闲置设备无人保养，几十名职工经常处于待岗状态。

    2004年初，为激活这个常年依赖主业生存的小单位，机械化公司对车间、土方项目部和设备租赁公司进行了整合重组，成立了物资设备管理中心，选派工程机械专业本科毕业生徐东启担任经理。新班子上任后，第一件事就是大刀阔斧抓改革，对资源重新进行配置，先后成立了铆焊、锅炉、修理与机械租赁4个班组，明确了职能职责，从旧的管理模式中脱胎换骨，形成了极具特色的管理模式和管理方法，启动了经济效益持续增长的闸门。

    管理走上正轨后，领导班子认识到，要想实现质的飞跃，优化管理体制是一个方面，更重要的是要靠精细化管理来促进企业快速、规范、可持续发展。于是，领导班子首先从创新管理理念入手，增强员工的管理意识，推动科学合理的管理机制的形成。他们在员工中开展了以学“海尔模式”和《细节决定成败》等书籍为内容的读书活动。

    理念的更新带动了管理的创新。为实现管理的规范化，他们先后出台了《物资设备管理办法》、《台班工作制度》和《成本管理细则》等23项管理办法。在铆焊班组实施了优化的流水作业法，强化工序衔接，提高了工效，保证了加工产品的质量；在机械租赁班组实施了“一优三控”管理法，使管理更精细，从设备运输道路的选择，到设备完好率和利用率，真正构建起了管理的屏障。同时，为扩大生产规模和市场占有率，他们申报了经营执照，并争取公司资质增项。

    2005年，他们抓住市政工程大上马的机遇，寻找开辟了新的经济增长点——制作异型模板，淘得了“第一桶金”。公司施工的绥满公路Ｋ217公铁立交桥，Ｔ型梁模板异型模板数量多，委外加工费用高，工期特别紧。领导班子得知后，经过多次研究，决定吃掉这个“螃蟹”。经理徐东启提出将“精、细、责”贯穿于异型模板制作的全过程，用“精从细中来，细在尽责处”指导和推进模板加工的思路。加工前，他们多次会审，并采用电脑绘图法，既保证了精准度，又减少了材料浪费。针对异型模板接口多、弧线多、裁剪难的实际，铆焊工班充分发挥了剪板机、自动等离子切割机和气体保护焊机等大型设备的作用，提高了切口的精准度和焊口的密实度。经过100多天的艰苦鏖战，20多套大型异型模板按时保质加工完成，既获得了较好的经济效益，又填补了哈建公司在制作大型异型模板上的空白。

    2006年，随着生产规模的扩大，他们感到了人才的匮乏。为解决后备人才不足的问题，公司决定投入10多万元，对刚复员的20名退伍兵集中进行电焊工、铆焊工技能培训。同时，发挥工人技师的作用，采取签订师徒包保合同等办法，建立帮带对子30对，保证了现有工人队伍技术水平的持续提高。工人技师任玉增是个老党员，有着多年的铆焊工作经验，特别是在模板原材料的裁剪上，有一套独特的方法。为传授自己的技术，他主动要求带5名徒弟，从识图、划线，到切割、铆焊等，每道工序都细心讲授，毫无保留。目前，他的3名徒弟在机械化公司举办的技术表演赛中一举夺得前三名，获得了哈建公司技术能手的称号。

    管理创新和技术革新使他们尝到了“甜头”。今年，他们不满足于“小打小闹”，瞄准加工钢结构产品市场，大胆闯出去，承揽大工程，又迈出了可喜的一步，一举中得哈阿立交桥4片鱼腹式钢箱梁的施工任务。为顺利完成加工任务，他们成立技术攻关小组，采取梯次管理办法和“责、权、利”挂钩等方式，使控制和核算更加精细。经理徐东启更是24小时“连轴转”，始终在一线指挥生产，使钢架梁提前10天完成加工任务，通过了哈尔滨市政有关部门专家组的鉴定，并填补了黑龙江省百吨鱼腹式叠合箱梁生产技术的空白。